La capacidad de influencia de estos líderes de perfil bajo puede no estar reconocida formalmente por la organización con una atribución específica de responsabilidades. Pero con cargo o sin él, será a ellos a quien se acuda cuando se declare el incendio. «Probablemente no sean los más indicados para pasear al presidente mundial del grupo cuando venga a visitar la planta. Pero si se trata de hacer un asesoramiento técnico para el estudio previo de un nuevo producto, seguramente no habrá nadie mejor para el trabajo», destaca Vázquez.
Líderes
Muchos de estos líderes son veteranos que se conocen al dedillo los entresijos de la organización con sus procesos, personas y clientes. Desarrollan una aureola de sabiduría que los convierte en «leyendas» entre sus compañeros y en un salvavidas andante cuando las vías de comunicación oficiales de la empresa son insuficientes. «Si la circular interna no deja del todo claro lo que la dirección espera de nosotros, siempre podemos llamar a Pedro, de la territorial de Asturias, que ‘lo sabe todo’, para que nos lo aclare», ilustra Alberto Blanco, director de Grupo Actual.
Problema
El problema es que esas «rutas de influencia» no siempre están al alcance de todo el mundo, sino que circulan de manera subrepticia a través de la organización y pueden llegar a pasar inadvertidas para la dirección. Un riesgo que, en opinión de Francisco Loscos, profesor del departamento de dirección de personas y organización de ESADE, la empresa no puede permitirse. «No tener identificados a estos líderes ocultos supone el desconocimiento de una cantidad indeterminada de dinámicas de influencia y de los flujos relacionales derivados de ellas», argumenta.
Actualidad
Aunque hoy, en plena digitalización, pasar inadvertido es casi imposible, ya que todas esas dinámicas dejan una huella digital tras de sí. «Analizando la cantidad y calidad de las interacciones de los empleados con la tecnología de la empresa se puede localizar a aquellas personas que, aunque no lo sean de una manera formal, están actuando como líderes en determinados equipos o foros», explica Beatriz Lucía, directora de talent analytics del Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC). Una información que podrá ser utilizada con posterioridad para «aplicar analíticas, obtener un perfilado de este colectivo y conocer las características que lo definen», continúa.
Orientar procesos de selección, promociones internas o configuración de equipos son. Algunas de las aplicaciones prácticas de la identificación de talento oculto. También será de gran utilidad en proyectos de cambio organizacional en los que sea necesario. «Contar con profesionales que actúen como facilitadores. O de colchón para amortiguar resistencias y potenciar las nuevas medidas adoptadas por la empresa», comenta Lucía.
Más espectro
Las tecnologías permiten además a las organizaciones ampliar el espectro de esos liderazgos informales. Más necesarios que nunca para orientar a la alta dirección acerca de por dónde se está moviendo su negocio. Alberto Blanco cree que el departamento de I+D o los altos potenciales ya no son suficientes. Para entender las necesidades actuales de los clientes. «Hoy hay muchos curritos en la base de la empresa que entienden mucho mejor esa realidad. Porque la viven a diario como consumidores. Porque son ellos quienes compran en Wallapop, se alojan en Room Mate o se mueven con Car2Go».
Para Andrés Pérez Ortega, la visibilidad es una forma de transmitir valor y generar credibilidad. «Para que la gente hable bien de tu trabajo. Debes mostrarlo en los canales apropiados, ya sea en una reunión de departamento. En la máquina de café o en la revista de la empresa». Y aunque no todo el mundo se siente cómodo colgándose medallas. Para este especialista el pretexto de la modestia no es aceptable. «No se trata de hablar de ti, sino de tu trabajo. Y de explicar cómo obtienes tus logros para que otras personas de la organización puedan conseguirlos también».
Fuente: El País